OKRをなぜ導入するのか？
そしてその効果とは？
私たちがその破壊力を知ったら
もう後戻りできない。
そんなOKRをこれから半年
使いこなすための説明をします。
OKRのとは？
O = Objectives 目標
KR = Key Results 主要な結果
O = Objectives 目標
これから6ヶ月で一番重要なことは何か？
本当に一番重要な項目をどうやって決めるのか
Googleは常に自らのミッションステートメントに立ち戻った
KR = Key Results 主要な結果
主要な結果は測定可能でなければならない
期末にそれを見て、達成できたかできなかったか
イエスかノーか、議論の余地なく判断できなければならない
全ての主要な結果を完了すれば、必ず目標（０）は
達成される。さもなければそれはOKRといえない
なぜOKRが重要なのか？
「垂直的にも水平的にも
社内の意思統一が図れる。」
「各拠点で働く人は本部が何をしているかわからない。
そして本部もそれ以外の拠点で働く人々が何をしているかわからない。
OKRはそんな謎に包まれた状況に終止符を打った。
OKRにより一体感が生まれた。」
「最前線の社員が自分の日々の仕事、同僚の優先事項、
チームの四半期目標、会社全体の核となるミッションの
あいだのつながりがよりはっきりと
見えるようになった。」
OKR の事例
なぜOKRが重要なのか？
「組織チームとして機能する。」
「誰もがOKRへの完全なアクセスを持っているため、
他のチームがどのように
成功を測定しているか
を自由に見れる。」
「自分たちの仕事が上下や横の組織と
どのようにつながっているのか、
会社の全体像の中で
どのような位置を占めているのか
を確認できる。」
「すべてが明文化してあるので、
誰もが他の人々が何に
取り組んでいるかがわかる。
誤解もなければ、後になって文句を言い出す人もいない。
OKRによって社内政治が排除できる。」
＜OKRの事例＞
フリーウィルが
新しい組織へと変革する！
「どのようにすれば一番
OKRを教育業界で
使いこなせることができるか？」
＜OKRの取説＞
１、OKRの設定方法
２、OKRの期間
３、OKRのマネジメント
４、OKRの評価
５、ストレッチ目標とは？
６、OKRが社内文化になるまで
OKRの設定方法
「１サイクルあたり目標（Ｏ）を３〜５個に限定する」
「個々の目標に連動する主要な結果（KR）は5個以下にする」
・困難で達成できない可能性のある野心的なOKRも入れる
・ストレッチ目標は組織を新たな高みへと引き上げる力がある
・リスクテイクを促し、力の出し惜しみを防ぐには、
OKRと給与制度は切り離す方がいい
・GoogleではOKRのリーダーの会議は４時間に及んだ。
十分な議論が重ねられ「主要な結果」については相当なやりとりがあった。
「われわれはこの方向性に進みたいが、どうすればそこに到達できるか
提案してほしい」といった具合に
・上司は「われわれが重要だと思っていることはこれとこれで、
その理由はこうだ」と説明する
すると聞いたメンバーは「なるほどではどうすればそれが達成できるんだ？」
と考える
・一番望ましいのは、年間あるいはもっと長期のOKRと、
それを支える短期のOKRを併用するプロセスだろう
・組織や個人の意欲を引き出すには、上司と相談しながらOKRの半分は
自分で決めてもらうとよい
OKRの期間
「事業計画が年単位であれば、それに対応するOKRは
少なくとも四半期単位、あるいは月単位でまわすべきだ」
・OKRは毎週の個人面談、隔週のスタッフ会議、月次と四半期ごとの部門会議
の中心にあった
・最適なOKRサイクルとは、あなたの会社の事業環境や文化に適したものだ
・Googleは毎四半期2500個もの目標に取り組む。個人のOKRのほぼ半分は
上司や部門の目標と一致している。マネージャークラスのOKRの閲覧数は
四半期ごとに合計4000回を超える。社員一人当たり平均7回見ている。
OKRの管理
「目標からずれるのを防ぐには、
定期的なチェックできれば週次が不可欠だ。」
・目標を設定し、更に週次の進捗状況を友人に送った人は、
目標を立てただけで他者と共有しなかった人より、
目標を達成する割合が43%高かった
・OKRのサイクルの中でトラッキングを行ったとき、
対応には常に４つの選択肢がある。
１、継続 青ゾーン（目標通り）なら継続
２、更新 黄色ゾーンであれば、見直すのか修正か確認
３、開始 期中に新たなOKRを開始
４、停止 赤ゾーン（リスクあり）で目標に有用性が無くなったら停止
・事業環境が変化し、現在の目標が現実的ではない、妥当性を失ったと思われるときはサイクルの途中でも主要な結果を修正したり場合によっては捨ててもいい
OKRの評価
「OKRの主要な結果の採点は0〜1.0の尺度で行う」
0.7〜1.0 青 完了
0.4〜0.6 黄 進捗はあったが完了できなかった
0.0〜0.3 赤 実のある進捗はなかった
「OKRサイクルの締め括りに振り返るべき点」
目標は達成したか、そうだとしたら成功要因は何か？
達成しなかった場合、どのような障害があったのか？
完全に達成できた目標を書き直すとしたら、どこを変えるか？
次のOKRサイクルへの見方を変えるような学びはあったか？
・Googleでは、100%近い結果を出すような部門は、
目標が低すぎたと見なされ、厳重注意を受けた
ストレッチ目標の重要性
「目標が困難であるほど、パフォーマンスのレベルは高まった」
＜OKR２つのカテゴリー＞
「コミットする目標」と「野心的（ストレッチ）目標」
・コミットする目標：会社の経営指標と結びつき期限内に完全に達成するもの
・野心的目標 ：壮大なビジョン、高いリスク、未来志向の発想を反映する
どの階層に属する人も設定でき、組織全体を動員する目的
その名の示す通り、達成は困難で達成率７割となる
・１０倍思考 ：たいていの人は、いろいろなことをはなから不可能だと
思い込む傾向がある
競合よりも10倍優れたものから思考するそうすると
桁違いな成果が出る
・Googleでも野心的OKRの達成率は60〜70%に設定されている
・70%ゾーンに身を置くことで「ムーンショット」と呼ばれる
一見無謀な挑戦を思いつく自由な発想と、失敗を恐れない前向きさが生まれる
・星に手を伸ばせば、たとえつかめなくても、月には手が届く
・測定可能な目標を毎年設定し、四半期単位に問題を分解していくと、
ムーンショットが実現可能なことになっていく
「どうすれば自分のチームは最大の価値を生み出せるだろうか
”驚異的な成果”とは、どんな物を指すだろうか？」
・リーダーが伝えなければならないことは２つある
成果の重要性と達成可能だという信念だ
OKRが社内文化になるまで
「OKRのシステムが軌道に乗るまでは、
４〜５四半期サイクルを繰り返す必要がある」
・リーダーは何をだけでなく、なぜも伝えなければならない
Oの意味をうんざりするほど繰り返してようやく、
みんなが耳を傾けるようになる
・個人的に最優先で取り組む目標を努めて３〜４個に絞った
それを印刷して、ノートやコンピューターの近くや、
自分がいく場所に貼っておいた
「体系的な目標設定を定着させるには、
まず経営幹部がそのプロセスにコミットする必要がある」
